Como sobreviver na economia de ruptura?

Quando as pessoas começaram a entrar no auditório do Fórum VAGAS para assistir à palestra do consultor da Enabler, Didier Marlier, algo estava diferente: as cadeiras estavam completamente fora do lugar, algumas voltadas para as paredes, outras de costas para o palco. Em cada lugar, alguns cartões com afirmações e perguntas, em cores diferentes. Após a apresentação inicial, Marlier colocou um exercício a todos para compreender o que é economia de ruptura.

Didier durante bate-papo no estande da VAGAS

Didier durante bate-papo no estande da VAGAS

Em 20 minutos, um time teria que ganhar. O quê? Com que regras? Com que propósito? Vinte minutos depois os presentes perceberam que o que havia em comum entre tantos cartões era apenas duas questões. Para isso, organizaram seu cartões por cores, por frases, por problemas e supostas soluções. A conclusão, que todos os cartões tinham em comum as duas mesmas perguntas. Era esse o desafio.

Durante duas horas, Didier Marlier mostrou o porquê da necessidade das organizações abandonarem seus modelos de gestão piramidais, verticais, onde apenas a diretoria decida suas estratégias periodicamente, para torná-las orgânicas, ágeis, envolvendo todos os seus colaboradores, do mais simples operacional ao mais alto escalão. O mundo mudou, os concorrentes podem surgir de qualquer lugar do mundo e podem acabar com negócios da noite para dia.

Deu como exemplo da economia de ruptura a derrocada da Kodak para a foto digital, da Nokia (ao se negar a fazer jogos e aplicativos em seus celulares, perdendo espaço para Apple), cientistas japoneses que criarem uma forma de lavar roupa a seco, para reduzir o consumo de água, comprometendo grandes multinacionais como a Unilever, por exemplo. O jogo inicial, chamado “Dilema do camponês” tem como objetivo mostrar que as regras do jogo mudaram, que é preciso estar aberto e permeável para compreender essas rupturas e aprender a lidar com elas.

“O cérebro humano recebe cerca de 11 bilhões de informações por segundo, no entanto, conscientemente, processamentos de 50 a 70. O mesmo acontece com as direções da empresa. Quando todos sabem qual é sua estratégia, seu propósito, suas dificuldades e compartilham com espaço para contribuição, enriquece muito mais suas ações. Esta em permanente “estrategização”. Didier usou o exemplo da VAGAS, cuja gestão é horizontal tem trazido resultados nunca inferiores a 27% ao ano desde a sua fundação há 14 anos.

Em uma segunda dinâmica com os 70 presentes no auditório, solicitou que, cada pessoa fiscalizasse em outras duas, sem comunicá-las com qualquer sinal e que se mantivesse equidistante o tempo todo entre as duas. Depois de uma movimentação em todo o espaço (as cadeiras foram afastadas), todos ficaram em seus lugares com o objetivo cumprido. “Muito bem, em um minuto vocês todos alcançaram seu propósito. Agora, imagine se um líder tivesse que organizar todos vocês?” A atividade foi realizada na Insead, escola de negócio francesa, com 250 alunos. Lá, em 3 minutos, 250 alunos se organizaram. A segunda etapa do exercício foi dividir em 10 times e nomear um líder para cada grupo e atingir a mesma meta. Vinte minutos depois, nenhum grupo havia chegado ao mesmo resultado da primeira etapa da atividade, realizada com autonomia.

“Engajamento, propósito claro, compromisso e autonomia. Essas foram as diferenças que trouxeram resultados tão díspares”, observou Marlier. Observou ainda a alegria e o rápido engajamento dos executivos brasileiros, mas destacou que o maior problema para um avanço significativo do país é o distanciamento do poder.

“Aqui ainda existe uma verticalização muito grande, há pouco questionamento de liderados, uma distância para participação, para o empoderamento”, observou o consultor. Já no final de sua palestra, Marlier mostrou dois exemplos de lideranças com maestros, o primeiro da orquestra Escola de Milão, que durante uma apresentação reprime com olhar e gestos um dos músicos e o segundo Leonard Bernstein, que, em uma apresentação quase mística, rege a orquestra da Áustria, única e exclusivamente com olhares, gestos faciais generosos e contidos.

“O primeiro conquistou uma reação coletiva de todos os os músicos, que solicitaram à direção do Escala a demissão do maestro. Era ele ou todos os músicos a saírem da orquestra. Bernstein, por sua vez, deu total autonomia aos músicos austríacos, porque confiava sabiamente em sua excelência, uma das melhores orquestras do mundo. Que tipo de líder vocês querem ser? Ou gostariam de trabalhar?” Didier foi bastante aplaudido e seguiu sua palestra no lounge do estande da VAGAS, com centenas de pessoas presentes. Pelo interesse, “estrategizar” parece ser mesmo uma ansiedade de empresários, líderes e executivos presentes no Fórum VAGAS, durante a HSM Expo Management.



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